Perguntas frequentes

- Qual a diferença entre "Business Process Management" e "Business Process Modeling"? Alguns autores definem o BPM (Business Process Management - Gestão de Processos de Negócios) desta forma: - Otoni Cunha Pereira - BPM refere-se à nova forma de gerir os negócios da empresa, por meio de um conjunto de práticas de gerenciamento de processos que os tornam mais eficazes, eficientes e alinhados com as estratégias e a cadeia de valor das organizações - José Davi Furlan - BPM é o enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. - Alan Santana Teixeira - Os objetivos do BPM podem ser resumidos em compreender a estrutura e a dinâmica da organização na qual um sistema de informação será implantado; compreender os principais problemas atuais da organização e identificar melhorias potenciais; garantir que clientes, usuários e desenvolvedores tenham um entendimento comum sobre a organização; apoiar na identificação dos requisitos do sistema que irá apoiar a organização. Já o BPMN (Business Process Modeling Notation - Modelagem com notação para processos de negócios) alguns autores definem assim:  - Rafael Bortolini - É uma especificação para modelagem visual de processos. O objetivo do BPMN é prover uma interface simples e poderosa que possa ser tanto utilizada por analistas de negócios quanto por analistas de sistema, funcionando como um contato entre as partes.  - Otoni Cunha Pereira - O BPMN permite a especificação dos fluxos num nível de detalhamento próximo da complexidade de um ambiente real. Desta forma, facilita a comunicação entre analista e usuários, bem como as análises necessárias para a preparação da versão inicial do processo ou melhorias a serem realizadas. Após analisados os conceitos de BPM (Business process management) e BPMN (Business process modeling notation), concluímos de forma resumida que o BPM é um conjunto de práticas administrativas que buscam identificar e solucionar problemas internos de uma organização (problemas geralmente oriundos de processos administrativos), melhorando sua performance e consequentemente seus resultados e o BPMN é uma ferramenta utilizada na modelagem de fluxos de processos de trabalho utilizando uma notação especifica. Por que não contratar uma equipe externa para fazer o serviço? Quando se faz Gerenciamento de Processos, a primeira coisa é definir o escopo do que se deseja fazer. Nosso escopo está vago e aberto: modelar os processos do Ifes. Isso fornece margem a propostas de preços totalmente variáveis. As propostas podem variar em alguns milhares de horas, pois não se sabe ao certo como estão estas atividades em cada unidade e departamento. A primeira atividade para gerenciamento integrado é entender quais são os produtos que queremos gerar. Isso indicará quais atividades preciso para gerar este produto. Quem de fato indicará os produtos e atividades principais são nossos especialistas internos. O que a consultoria fará será coletar e compilar estes dados com técnicas de modelagem empresarial. Para esta atividade temos pessoal com experiência dentro do Ifes. Mas a equipe interna terá competência para desenvolver isso? Só uma pessoa capacitada não é suficiente. Será feito o treinamento para equipe interna (equipe de Processos). Este treinamento é o mesmo contratado por organizações de porte (IBGE, Banco Central, Confederação Nacional do Comércio,...) para fazer implantação de Processos. Entende-se que as pessoas treinadas atuarão como multiplicadores do método utilizado. O propósito é criar a cultura no Ifes de continuamente melhorar nosso modo de trabalho, num trabalho contínuo de melhoria, a exemplo do que ocorre nas organizações líderes. Alguma outra unidade de ensino (CEFET, Instituto Federal, Universidade) já fez serviço equivalente? Com exceção de iniciativas isoladas que fizeram apenas análises de processos pontuais (UFRJ, Unichapecó, Unisinos, USP-São Carlos, UFF), não conhecemos unidade de ensino que tenha feito BPM da maneira aqui proposta: ampla e integrando outras unidades. Mas porque não modelamos todos os processos de uma vez? Por uma questão de melhores práticas e lições aprendidas. Temos muitos exemplos de organizações que modelaram seus processos e não implantaram de imediato os mesmos. Conclusão: Os processos mudaram após modelagem e ao implantar o processo em questão, o serviço anterior de modelagem foi literalmente “jogado fora”. Estes exemplos não são apenas da iniciativa pública, mas ocorre também na iniciativa privada. Prova factual é que mesmo em processos altamente auditados, como nos da ISO 9000, sempre ocorre revisão interna de processos a cada seis meses e recertificação a cada dois anos por órgão externo. Isto porque as pessoas refletem sobre o processo e tendem a racionalizar a ação. Logo, um processo modelado hoje pode estar sendo mudado amanhã sem problemas, se isso implicar em racionalização do trabalho ou outro tipo de melhoria (qualidade, ambiental, risco, ...) Neste contexto, não há porque modelar todos os processos se não formos implantá-lo. Salvo o caso de querermos apenas uma modelagem do estado atual (As Is), ou seja, para treinar novos colaboradores e entender o modus operandi. Salvo esta situação, Não há porque modelar detalhadamente cada processo se não formos de fato usá-lo. “Nada permanece além da mudança”. Heráclitus (535–475 AC). Mas que serviço é este inicialmente a ser feito (Visão Global de Processos)? A Visão Global de Processos nos permitirá entender quais são nossos produtos e processos de produção destes produtos. No nosso caso, a maioria de nossos processos objetiva transformar informações e pessoas. Alguns destes produtos e processos já foram de certa forma modelados e estão até automatizados. É o caso do Sistema Acadêmico, parte do RH que está no SIAPE, parte do Financeiro que está no SIAFI, Sistema de Ponto, entre outros. Não usaram a rigor o método que usaremos para modelagem, mas é uma questão de padronização. Logo, ao definirmos que produtos (e seus respectivos processos), podemos definir quais são os mais críticos ao Ifes e contratar o que for de fato agregar valor com a verba que tenhamos disponível. Quando termina o Gerenciamento de Processos na organização? Na realidade, as organizações não terminam o Gerenciamento de Processos. Ele continua ao longo do tempo, atuando na auditoria, melhoria dos processos existentes, criando processos para novos produtos, modelando outros processos considerados críticos. O que existirá no início é um acúmulo de serviços devido ao momento que vivemos, ou seja, nossos produtos e processos não estão explícitos e formando silos de informação. Uma vez modelados os principais processos, a tendência é termos redução do trabalho com processos, atingindo nível normal gerencial. Quando precisaríamos efetivamente de consultoria externa? Quando desejarmos um volume de modelagem muito grande de imediato. Temos então de saber se teremos capacidade de implantação destes processos se melhorados. Quando desejarmos implantar muitos processos de uma única vez. Quando nossa equipe não estiver preparada ou não dispor de tempo para implantar um processo específico ( vide caso do Sistema Acadêmico) Se não conseguirmos montar uma equipe mínima dentro do Ifes para modelar processos, com competência e com tempo disponível para modelagem. Como é formada a equipe de BPM citada , onde se encaixa o pessoal indicado para compor esta equipe e como é Gerenciada? Essencialmente existem duas equipes: a de BPM(que é esta a ser formada agora) e a escalada para estudar cada processo em particular i. Equipe permanente de BPM: equipe permanente na estrutura organizacional. 1. Gerente de BPM: por vezes chamado na literatura em inglês de CPO (Chief of Process Office), é o maior cargo em BPM na organização. Responsável pela orquestração do trabalho. 2. Líderes de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos, modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de revisões de padrões no sistema de gerenciamento de documentos e execução do auto-diagnóstico de conformidade de processos.  Entendemos que estes serão os selecionados / indicados pelas diretorias e gerencias. 3. Auditores de processos: com a função principal de verificar se o processo modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros, desvios de documentação, etc. Enfim, garantir alinhamento do processo à gestão e vice-versa.  ii. Equipe do processo a modelar: equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura matricial, com o propósito de atuação especifica em um dado processo. Inclui: 1. Dono do processo: responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da organização, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção. 2. Gestor do processo: responsável pela implementação e melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de melhoria. 3. Líder do processo: escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos trabalhos específicos do processo em análise. 4. Gerentes de departamento: principal contato no site, responsável pelo sucesso do projeto, coordena recursos da empresa, comunica progresso do projeto ao dono do processo. 5. Especialistas no tema: fornece conhecimento e know how sobre o tema, apresenta perspectiva do usuário final para o novo sistema e processo, fornece percepções de novas maneiras de atingir eficiência e eficácia operacional. 6. Equipe de Tecnologia da Informação: fornecem informações sobre infra-estrutura disponível para a solução de processos correntes e sobre ajustes necessários para as novas ações sugeridas. O Gerente de BPM (CPO) se reportará à Direção da DDI e a estrutura da equipe é matricial. Teríamos acesso à literatura para entender melhor sobre Gerenciamento de Processos? Sim. Temos acesso a cerca de 70 livros sobre Gerenciamento de Processos e centenas de artigos correlatos. Basta nos solicitar. Que diferenças básicas nosso pessoal (funcionários públicos do Ifes) possui de visão de processos em relação ao que as indústrias possuem ? Na realidade, as formas de gerenciar e padrões de conformidade que as indústrias estão submetidas, obrigam aos colaboradores como um todo pensarem em processos. Ações nas indústrias que forçam as colaboradores a pensar em processos: Implantação de indicadores de desempenho, TQC, CCQ e ISO 9000 ( Qualidade) , ISO 14000 (meio ambiente), OSHAS ( Saúde ocupacional), TPM (Total Productive Maintenance - qualidade em manutenção e outros), SOX (controle financeiro) e outras ações que envolvem processos estão presentes em empresas como Aracruz, Arcelor, Garoto, Samarco, Petrobras. Além disso, ações de mercado forçam a pensar em processo: necessidade constante de redução de custos, globalização, aumento da carteira de produtos a entregar, pressão constante para bater metas e recordes de produção, automação, novos equipamentos e processos produtivos. Isso faz com que cada colaborador, mesmo sem a intenção primária em compreender processos, acaba por fazê-lo de modo natural nestas organizações. Estes tipos de ações não estão normalmente presentes em empresas públicas, com exceção daquelas que precisam concorrer no mercado: Banco do Brasil, Correios, etc. Mas estas últimas estão com seus projetos de BPM em andamento, além de outras iniciativas que envolvem processos. Será usada alguma técnica de Gerenciamento deste projeto como um todo? Qual? Usaremos as diretrizes do PMI (Projetc Management Institute). Trata-se do conjunto de recomendações mais divulgado e aceito para condução de projetos no mundo hoje. Como ficaremos sabendo dos avanços do projeto? Será construído um site do projeto que será disponibilidade para consulta. Como poderão outros membros da organização nos ajudar neste projeto de Gerenciamento de Processos? De fato, quem entende dos processos em uso não é somente a equipe de processos. Alias, saberemos bem pouco, pois nosso conhecimento é limitado. O que melhor conheceremos é técnicas de Gerenciamento. As pessoas da organização ajudarão e muito: i. - Participando das reuniões em que sejam conhecedores do processo a ser modelado; ii. - Validando processos modelados com seu conhecimento sobre o mesmo; iii. - Indicando quais seriam os indicadores de desempenho mais apropriados àquele processo; iv. - Dando sugestões de melhoria continua; v. - Verificando possibilidade de eliminar produtos desnecessários; vi. - Dando sugestões de automação de processos rotineiros; vii. - Atuando na auditoria dos processos em uso; viii. - Alertando-nos sobre falhas e melhorias do nosso modelo proposto; ix. - Indicando quais produtos (e seus respectivos processos) não foram contemplados; Ou seja, há um mundo de possibilidades de participação de ajuda das demais pessoas. Seremos apenas a parte técnica que formalizará o conhecimento sobre processos que esta comunidade domina. Os processos, de fato, são gerenciados pelos membros da organização.